A jó IT-csapat működése – No News: Good News

Előkészítés

Nálunk, a LogMeInnél fontos határvonal húzódik a belső IT, tehát a felhasználók támogatása, illetve a termékfejlesztés és az élő környezet támogatása között. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy egyik csapatnak nincs semmiféle rálátása a másik munkájára, de ritka az átjárás a specializációk között. Arról, hogy az egyes termékek esetében milyen szinergiák jönnek létre, mi például csupán annyit tudunk, ami a szükséges eszközök beszerzéséhez vagy a háttértámogatás kialakításához kell. A GetGo merger esetében ez a támogatás 1500 ember onboardingjában jelent meg. Ez az egyik oldalról azt jelentette, hogy mire első nap mindenki kinyitotta a gépét, addigra az ő korábban egyeztetett egyedi igényei alapján mindennek működnie kellett. Másik oldalról a rendszert is alkalmassá kellett tenni arra, hogy egyszerre rászabaduljon 1500 ember a Day 1-on.

Ehhez elengedhetetlen volt, hogy lehető legkorábban, ebben az esetben majdnem 5 hónappal a D1 előtt bevonjanak minket a folyamatba. Egyes esetekben már az előkészítésnél, a due diligence végfázisában találkozunk a hírrel, de ez ritka, mivel erre van Bostonban egy külön Mergers & Acquisitions csapat. Arra is volt már példa, hogy először úgy találkozunk a termékkel, mint egy belső használatra feldobott opcióval, majd a tőlünk begyűjtött visszajelzések alapján hoznak róla felvásárlási döntést.

Day 1

Általában a mérettől, tehát a feladattól függ, mennyire korán jutunk hozzá az információhoz. Itt nem arról van szó, hogy megcsinálok 1500 embernek egy AD accountot és aztán hátra dőlök, hanem olyan technikai malőröket is meg kellett oldani, hogyan osztasz ki 1500 embernek új domaint, jelszót és felhasználónevet egyszerre. A fapados megoldások, mint az, hogy rátelefonálok és elmondom neki, hogy február 1-től új cégnél fog dolgozni és itt vannak a belépési adatai, nyilvánvalóan nem működnek. Ebben az esetben például a Proofpoint spamfilterünk egyik kiegészítő szolgáltatását használtuk ezeknek a titkos adatoknak a disztribúciójára.

A D1-re már fel kellett építenünk az irodákban a váltást lehetővé tévő háttérrendszereket, amik párhuzamosan, de átjárás nélkül futottak a régiek mellett. Az egyesülést ilyenkor még nem írta alá a két cég és elég nagy óvatossággal kellett eljárnunk annak fényében, hogy konkurens cégekről volt szó. Tehát a legnagyobb kihívás a kezdeti szeparáció, aztán annak a megszüntetése: úgy kiépíteni egy infrát az ő rendszereikben, hogy ők ne férjenek hozzá ahhoz, amit mi feltelepítettünk. Ilyen méreteknél más nem csak egy-egy domain controllert teszünk le, hanem SCCM disztibuciós pontokat, de azt is el kellett dönteni, hogy a lerakott domain controllerek read-onlyk legyenek vagy sem. A hálózati sávszélesség felpumpolása már szinte csak lábjegyzet volt néhány helyen.

Nagy pénz, nagy szívás: útravaló csúcstámadó IT-soknak Az informatikai vezetősködés sokak álma, de az árnyoldalaival kevesen vannak tisztában.

Ami szintén kevésbé volt egyszerű, az a sokszor teljesen különböző workflow rendszerek harmonizálása. A mi rendszereink gyakorlatilag egytől-egyig Active Directory integráltak, tehát belépni, szabadságot kivenni, számlákat elszámolni, utazásokat adminisztrálni mind-mind itt lehet SSO authentikáció után. A Day-1-ra ezeket a rendszereket kellett felkészíteni, hogyha pl. Josh vesz magának egy ceruzát Santa Barbarán, akkor azt a világ másik végén lévő finance csapaton keresztül el tudja rögtön számolni.

Day 30

A következő feladat a gépek újra-imagelése volt. Ahol lehetett, azonnal elkezdtük az összeolvadás bejelentése után. Kezdődött egy felméréssel: rengeteg gépről állapítottuk meg, hogy egyébként is kicserélnénk, melynek hála több száz gépet nem kellett újratelepíteni, itt csak a beszerzés volt a feladatunk. Viszont 1300-nál is több gépet kellett úgy újrahúznunk mindössze 30 nap leforgása alatt, úgy, hogy ez a lehető legkevesebb kiesést jelentse a kollégának a munkából. Extra csavar a történetben, hogy ezt három különböző kontinensen, elég rendesen szétszórva, néhol még irodaáttelepítésekkel színesítve kellett kivitelezni. Az átmeneti időszak legnagyobb kihívása az volt, hogy az új kollégák még hozzáférjenek a régi munkájukhoz, de el tudják végezni az új feladataikat, miközben pénteken felállnak a régi asztaluktól és hétfőn egy teljesen új irodában, új cégnél kezdik a munkájukat. A GoToMeetinges kolléga bár még ugyanazon a terméken dolgozott a váltás után is, közben viszont minden megváltozott körülötte.

A reimage-elésre a Microsoft System Center Configuration Managert használtunk, egész egyszerűen azért, mert ezzel volt (pozitív) tapasztalatunk. Előtte is volt már 1200 ember a cégnél, ekkora létszámnál már automatizáció kell, nem lehet hatékonyan manuális oprendszer-telepítést végezni.

Day 90

Az összeolvadást szabályozó megállapodás olyan technikai részletekre is kitért, hogy az eladó cég meddig biztosít hozzáférést a régi levelezéshez. Amíg ez a kapu nyitva áll, általában 60-90 napig, addig a mi felelősségünk volt, hogy mindkét fiókhoz hozzá tudjon férni a kolléga, ám ne tudjon érzékeny adatokat cserélgetni azok között. A kapu bezárásával pedig több terabájtnyi levelezés átmentésére, esetleg egy G Suite és O365 közötti migrálásra, tehát a megosztott dokumentumokra, munkafolyamatokra és egyes platformok közti váltásra is gondolnunk kellett. Erre, a platformok közötti migrálásra sok esetben nincs vagy nem volt kidolgozott, konkrét migrációs path, amit követve kipróbált és mindkét termék oldalról támogatott lenne az átjárás. Ezek a migrációk főleg akkor bonyolultak, ha eleve komplett folyamatok vannak felépítve egyikre vagy másikra hiányos, vagy akár nem is létező dokumentációval.

Nem véletlenül voltak ilyen szorosak a határidők. Az átmeneti időszak idejére egyszerre fizettük a mi kvázi új accountjainkat és a Citrix által korábban biztosított szolgáltatásokat. Utóbbiért tulajdonképpen bérleti díjat fizettünk a beszállítónak, egyfajta SaaS szolgáltatásként, ami elég magas tétel volt az egyébként is magas migrációs költségek mellett.

Még egy érdekes csavart adott ehhez a mergerhez a tény, miszerint az LMI termékeket és fejlesztést vásárolt, a hozzá tartozó kiszolgáló csapatot (General and Administration) a Citrix adta. A merger után a korábbi LMI kiszolgáló csapattal kellett 1500 fővel többet kiszolgálni kvazi egyik napról a másikra. Az IT szerencsésnek mondhatta magát, mert a Citrixtől sikerült pár embert áthoznunk, így könnyebb helyzetben voltunk.

Folyamatos munka

Az egész folyamat zavartalanságát talán felhasználói szemszögből lehetett legkönnyebben érzékelni. A munkához szükséges rendszerek már első naptól álltak, de workflowban egyre mélyebben helyet foglaló részfolyamatokhoz, mint például a könyvelési, pénzügy, HR feladatok, napról napra kaptuk a requesteket és finomhangoltuk a működést. Az egymást fedő feladatköröket így elég gyorsan megtaláltuk, kitisztítottuk és egységesítettük, természetesen mindig a területek menedzsereinek a segítségével, hiszen ezeket legtöbbször fontos üzleti döntések kísérik.

Ugyan a merger körüli intenzív 3 hónapos, napi 13 óra munkával töltött időszak elmúlt, de azóta is viszonylag sok munkát ad nekünk az IT folyamatok egy síkon tartása. Együtt dolgozunk az Egyesült Államok keleti partján lévő kollégákkal is, akikhez képest 6 órás eltolódásunk van és ez még mindig elhanyagolható kihívás a kulturális különbségekhez és azok feloldásához képest. És itt nem csak az európai vs amerikai, de a keleti parti és nyugati parti eltérésekre is gondolok. Korán kezdik a munkát vagy inkább későn fejezik be? Precízen szervezik a munkafolyamatokat vagy több szabadságot kapnak az individuumok? Az értékesítés vezeti a fejlesztést vagy inkább fordítva? Ehhez alkalmazkodva kell nekünk olyan globális IT support megoldásokat keresni, amelyek mindenhol elérhetőek és minden eltérő igényt és kultúrát kiszolgálnak. Ugyanannak a hálózatnak, hardvernek és mechanizmusnak kell rendelkezésre állnia minden irodában, hogy a kolléga bárkivel, bármikor, bárhonnan együtt tudjon dolgozni és ne töltsön értékes időt a különbségekből adódó problémákkal. Kemény dió.

Az elvárásoknak csak úgy tudtunk megfelelni, hogy az összeolvadás után rögtön egy nagy belső IT átszervezésbe fogtunk és a korábbi regionális csapatok helyett globális, funkciók szerint osztott csapatokat hoztunk létre: Infrastructure Operations, Audio/Visual Operations, Cloud Operations, Network Services Group, Unified Communication és IT Security. Mindenhol van ügyeletes, mindenhol van shared services utazó csapat az előzetes telepítésekhez, esetleg egy-egy új M&A-hez vagy irodanyitáshoz. Egy-egy új vendor felvétele 3-4 hétbe is telhet, ráadásul nem lehet a világ minden pontján megbízható partnereket találni, úgyhogy tényleg előre kell gondolkodni, ha például Peruban, Ukrajnában vagy Guatemalában szeretnénk felszerelni egy irodát vagy kollégát.

Az akvizíciók mind egyediek a tevékenységet és a csapatot tekintve egyaránt. Azért mindig két általános, kiemelten fontos szabály mellett haladunk: nem nyitjuk meg a hálózatot, amíg nem győződtünk meg a végpontok megbízhatóságáról és a jogosultságok is csak jól dokumentált és jóváhagyott módon kerülnek kiosztásra. Nagyon büszkék vagyunk rá, hogy az utóbbi 4-5 évben évi 2-3 kisebb-nagyobb akvizíciót menedzselt le IT oldalról a csapat, miközben háromszorosára hízott a cég a létszámot, illetve többszörösére a termékporfóliót és az irodákat számát tekintve.