Steve Ballmer: egy Microsoft van!

A dolgozóknak küldött levelében (magyar fordítás itt) hozta nyilvánosságra a Microsoft szervezeti átalakulásával kapcsolatos elképzeléseit Steve Ballmer elnök-vezérigazgató. A levél szerint az új piaci körülmények új stratégiát kívánnak, a legfontosabb cél az, hogy a Microsoft különféle üzletágai jobban tudjanak együttműködni egymással, amelynek eredményeképp a termékek szorosabban integrálódhatnak, a fejlesztések felgyorsulhatnak, amikből végső soron a felhasználók és a cég is profitálni fog.

"One Microsoft"

"Egy cégként állunk egy stratégia mögé - ez nem a részlegek stratégiájának összessége. Noha többféle készüléket és szolgáltatást dobunk a piacra, miközben végrehatjuk és készpénzre váltjuk ezt a stratégiát, egy központi stratégia hajt majd minket közös célok felé, bármit is csinálunk" - írja Steve Ballmer. "Holisztikusan tekintünk a termékvonalunkra, nem önálló szigetekként. Az erőforrásainkat olyan készülékek és szolgáltatások létrehozásának szenteljünk, amelyek vonzó, integrált élményeket nyújtanak az életünk összes kijelzőjén [...]."

Az új stratégiához új szervezeti felépítés is tartozik. A Microsoft eddig öt nagy üzletággal rendelkezett (Windows, szervertermékek és fejlesztői eszközök, üzleti szoftverek, online tevékenység, szórakoztatás), amelyeket egy-egy vezető irányított, szinte "vállalatként a vállalatban". A részlegek saját stratégiával és roadmappel rendelkeztek, amelyeket külön-külön egyeztettek Steve Ballmerrel, és önálló volt a marketingjük is. Az új felállás szerint a céget viszont funkcionális egységekbe szervezik (termékfejlesztés, marketing, üzletfejlesztés, stratégia, kutatás, HR, pénzügy, stb.) és minden "jelentős kezdeményezés" (sic!) így még több egységből verbuvált csapatok állnak.

A termékfejlesztések öt területre válnak szét: az operációsrendszer-fejlesztés vezetője Terry Myerson lesz, hozzá tartozik az összes OS a telefonoktól kezdve a PC-ken és konzolokon át a szerverekig. Myerson eddig a Windows Phone részleget vezette a Microsoftnál, az ő kinevezése az operációsrendszer-fejlesztés élére arra utal, hogy a Microsoft számára mennyire fontos a mobil terület. A készülékfejlesztés mostantól Julie-Larson Green fennhatósága alá tartozik, aki Sinofsky távozása után a Windows-részleg élére neveztek ki. Nála összpontosul minden hardverfejlesztés, valamint a szórakoztatás (videojáték, zene, videó)

Az alkalmazás- és szolgáltatásfejlesztést Qi Liu irányítja, aki eddig az online szolgáltatásokért felelős részleg élén állt. A jövőben ő felel majd az összes alkalmazásért és szolgáltatásért, beleértve az Office-t, a kapcsolódó szervertermékekeket (pl. Exchange, Sharepoint, Lync) és a Binget is. A vállalati üzleti alkalmazások (Dynamics család) fejlesztése továbbra is Kirill Tatarinovhoz tartozik, azonban a divízió vezetői Qi Liunak is beszámolási kötelezettséggel tartoznak: ennek oka nyilván az, hogy az ERP és az alkalmazások (Office) szorosan összefüggnek funkcionálisan.

Az IT munkaerőpiac kilábalása állandó délibáb lett Túl sok, számos esetben ellentétes hatás éri az IT munkaerőpiacot, a kínálati piac a béreket, a költséges AI pedig a headcountot eszi.

Az utolsó nagy mérnöki csapat a cloud és vállalati technológiák felelőse, amely a gyakorlatban az adatközponti termékeket (SQL Server, System Center), a fejlesztői eszközöket és a felhős rendszereket (Azure) takarja. Ezt a csapatot Satya Nadella irányítja, aki korábban a szervertermékekért és fejlesztői eszközökért felelős részleget vezette a cégnél. A Microsoftot belülről is jól ismerő Hal Berenson kommentárja szerint  Ballmer olyan vezetőket választott a mérnökcsapatok élére, akiről tudni lehet, hogy jól tudnak együttműködni.

Szorosabb kooperáció

Berenson korábbi Microsoft-vezető, a cég ügyeit szorosan követő blogger szerint a vállalat eddig úgy működött mint egy hatalmas konglomerátum, például a GE, ahol az egyes divíziókban semmi közös nincs (mint ahogy a GE-nél a háztartási gépeknek a márkán kívül semmilyen közös pontja nincs például az izzókkal vagy a sugárhajtóművekkel). A Microsoft azonban olyan részlegekből áll, ahol a termékeknek, szolgáltatásoknak egymást kellene erősíteniük, ezt viszont az önálló stratégiájuk nem támogatja. A divízióknak saját céljaik vannak, amelyeket el kell érniük, ezek pedig ritkán esnek egybe más divíziókéval.

Ez a felépítés és vezetési kultúra azt eredményezte Berenson szerint, hogy a Microsoftnál a divíziók mindent megtettek a saját céljaik elérése érdekében, még akkor is, ha a vállalat mint egész számára nem feltétlen ez volt a legjobb. Ékes példája ennek a Windows 8, amelynek fejlesztését Steven Sinofsky vaskézzel irányította, ám eközben megtehette, hogy egyáltalán ne vegye figyelembe a többi részleg céljait és terméktervét. Ennek eredményeképp adódhatott, hogy az operációs rendszer rajtjára például nem készültek el a "metrós" Office-alkalmazások, vagy a Microsoft érdekeltségébe tartozó szolgáltatások kompatibilis kliensprogramjai (Skype).

A divíziók önálló stratégiája és egymástól elszakadó roadmapje ráadásul még jobban elszigetelte egymástól a részlegeket: a nagyjából három évesre belőtt termékciklusok miatt ha egy divízió nem készült el a saját kapcsolódó termékével vagy szolgáltatásával, azzal a másikat is "lejáratta". Ennek ékes példája a Windows Vista, amelyet eredetileg 2001-ben kezdtek el fejleszteni és több olyan elemet terveztek bele, amely más részlegtől érkezett (pl. új .NET keretrendszer). A kapcsolódó termékek fejlesztése azonban elhúzódott, ami miatt a Vista is csak csúszott, majd végül az összes addigi fejlesztést "eldobva" az alapoktól újraírták Sinofsky irányítása alatt, de már teljesen önállóan.

A vállalat nemrégiben kinyilvánította azt a célt, amely szerint a fontos termékeit évről évre megújítja. Ez Hal Berenson szerint lehetőséget teremt a részlegek közötti szorosabb együttműködésre és a szinergiák erősítésére: ha egy divízió fejlesztésével "lekési" a másikat, legkésőbb egy év múlva utol tudja érni, nem kell három évet várnia. Az éves ciklusra átállás teszi lehetővé a cég számára, hogy a részlegek jobban együtt tudjanak dolgozni a közös célokért, írja Berenson.