Szerző: Dojcsák Dániel

2008. október 16. 09:56:12

IBM: Innováció, ami számít

A XXI. század egyelőre nem hozott repülő autókat és emberformájú robotokat, az üzlet világa viszont óriásit változott. A vállalatok nagy többsége fel sem fogja, hogy a vetélytársakhoz képest azért teljesít egyre rosszabbul, mert éppen a legfontosabb, de egyben láthatatlan értéküket, a dolgozók kreativitását és ötleteit nyomja el akaratlanul.

A XXI. század egyelőre nem hozott repülő autókat és emberformájú robotokat, az üzlet világa viszont óriásit változott. A vállalatok nagy többsége fel sem fogja, hogy a vetélytársakhoz képest azért teljesít egyre rosszabbul, mert éppen a legfontosabb, de egyben láthatatlan értéküket, a dolgozók kreativitását és ötleteit nyomja el akaratlanul, miközben az üzletmenetet igyekszik minél szigorúbb keretek közt működtetni.

A globális piac bonyolulttá, zsúfolttá és összetetté vált -- hasonlóan a közúti közlekedéshez. A XX. századi üzleti modellek erőltetése olyan, mint autóval eljutni reggel Rákospalotáról a Moszkva térre: lehetséges, de soha annyi erőforrást és időt nem kellett korábban elpazarolni ehhez, mint mostanság. Aki nem talál új megoldásokat a működéshez, az egyszerűen lemarad.

Zsúfolt fejlődés

Nemrégiben egy, a hazai IT-vállalatok kommunikációját firtató kutatásban szerepelt egy olyan kérdés, hogy "Ön szerint milyen előnyöket jelent egy vállalat működésében az internet?". Válaszokat lehet ezret is gyűjteni, de igazság szerint előnyöket nem jelent ma a hálózat használata, mint ahogy az elektromos áramé sem. Egyszerűen a túléléshez kell. A fejlődés, újszerűség, azaz az innováció a legelcsépeltebb kifejezések egyike, receptje mindenkinek van rá, sőt már a gyerekek is tudják, hogy ha valami nem forradalmi és innovatív, akkor az nem is olyan jó. A fejlesztések markáns része a nagyvállalatoknál csapódik le, ahol van kellő emberi erőforrás, tőke és infrastruktúra, hogy az egyszerű ötletek termékké, szolgáltatássá nőjék ki magukat, viszont nehéz ezeket az ötleteket elcsípni, rendszerezni, helyükön kezelni.


Találd meg a a helyes megoldást!

A világ egyik legrégebbi, 119 éves múltra visszatekintő technológiai cége, az IBM is megérezte ezt a kettősséget és úgy döntött, újraírja alapértékeit, felkészül a közeljövő kihívásaira. 2003-ban, majd 2004-től kétévente, az interneten keresztül szervezett, nyitott fórumon keresztül vizsgálták meg, hogy milyen irányban fejlődhetne tovább a cég. Az Innovation Jamnek nevezett rendezvényt idén is megrendezték, ennek apropóján Intődy Gáborral, az IBM Magyarország kommunikációs igazgatójával beszélgettünk a nagyvállalati szellem és az egyéni kreativitás közti átmenetről, a közös munkáról és a meglévő tudáshalmazok rendszerezéséről.

Innovációs Jam az alapértékekért

Az első "Innovációs Jam" eredményeképp konkrét küldetéseket még nem, de a fent említett alapértékeket sikerült kibányászni a sokezer önkéntes gondolkodó által létrehozott masszából. Az első a "bizalmon alapuló kapcsolat", egyfajta protestáns etika arra vonatkozóan, hogy ha valaki állít vagy ígér valamit, akkor az valóban úgy van. A második az "innováció, amely számít": ne felesleges dolgokra pazarolja a cég a fejlesztői erőforrásokat, hanem létező problémákat oldjon meg és működőképes megoldásokat hozzon létre. A harmadik pedig "az ügyfél iránti elkötelezettség", tehát az ügyfeleket tegyék sikeressé, amennyiben ez sikerül, akkor ők maguk is eredményesekké válnak.

Egyszerűnek tűnő alapelvek, amelyek üres általánosságnak tűnnek, de az első Jamen résztvevő 50 ezer IBM-dolgozó közösen ezeket emelte ki. A cégnél jelenleg 386 ezer ember dolgozik, s nagyrészük a fejét használja munkára, gondolkodnia kell. Ha feltételezzük, hogy a 386 ezer fejnek csak egy részéből pattan ki egy-egy ígéretes ötlet, és ennek is csak töredéke, ami megfontolásra érdemes, illetve megvalósítható, akkor is tucatnyi marad -- kezdte felrajzolni a folyamatot Intődy Gábor. Egyfajta gondolatraktárként működik a dolgozók feje, csak tudni kell előhívni őket a megfelelő helyen és időben.

Ha beadod a közösbe, nem a tiéd többé

Az IBM úgy döntött, hogy az ötleteket kétévente egy dedikált háromnapos rendezvényen gyűjti össze dolgozóitól a Jam rendszeren keresztül, ahol nem számít a földrajzi hely, a munkakör, a kulturális különbségek. A Jamen keresztül mindenki megoszthatja ötleteit, igaz ezzel együtt le is mond azok jogairól és átadja egy kreatív közösségnek, ahol bárki gyúrhatja, finomíthatja, hozzátehet vagy felhasználhatja. A rendszer nyílt, azaz a résztvevő IBM, a csatlakozó egyetemek és ügyfelek közül bárki felhasználhatja az itteni tudást. Egy ennyi embert magába foglaló hálózatot nem is lenne értelme jogi sémákkal körülbástyázni, mert minden pontján szivároghatna, lehetetlen lenne bent tartani mindent.

Az Innovation Jam 2008 résztvevői az IBM dolgozói, azok családjai, ügyfelek, vevők, illetve felsőoktatási intézmények oktatói, hallgatói voltak. A közös brainstorming monumentális, hiszen az IBM közlése szerint 3 nap alatt 90 ezer bejelentkezést regisztráltak 80 országból, több mint 20 iparág 1000 vállalatának részvétele mellett. Összesen 32 ezer hozzászólás érkezett a látogatóktól, igaz, csak minden második ember tett hozzá valamit aktívan. Ennél jóval többet olvastak a résztvevők: átlagosan 76 oldalnyi szövegen rágták keresztül magukat és átlagban majd két órát töltöttek egyszerre a Jam felületen belül. A Jamre érkezők fele európai, negyede ázsiai vagy ausztrál, a maradék 25 százalék pedig az amerikai kontinensről jelentkezett be. Fontos kiemelni, hogy a fejlődő piacokról érkezett majd minden harmadik látogató, ami a módszer zsenialitására mutat rá: 15 évvel ezelőtt hol lett volna esélye egy lemaradt országban lévő cégnek a modern kutatás-fejlesztés gyökereibe kapaszkodni?


Nem ugyanaz a világ

Nem marad elvarratlan szál

Az ötletbörze a következőképp zajlik: a kétévente tartott Innovation Jam online portálfelülete 72 órán keresztül áll nyitva, ilyenkor a csatlakozók létrehozhatnak témákat, felvethetnek ötleteket, olvasgathatják a többiekét vagy reflektálhatnak is rájuk. Minden évben van néhány alapvető irányvonal, ebbe kell beleférnie minden új ötletnek. Idén például a "Föld és lakói", "A jövő vállalata", "Vevők mint partnerek" és a "Globális vállalat" témák voltak rögzítve. A gyakorlatilag üresen induló rendszerbe csatlakoznak be az érdeklődők, beküldik az ötleteiket, visszanézik, hogy reagáltak-e rájuk, elmondják a véleményüket a többiek felvetéseiről, vagy továbbfejlesztik azokat.

Intődy beszámolója alapján ugyan voltak olyan témák, amikre egyáltalán nem érkezett válasz, de előfordult az is, hogy valamire többszázan reagáltak. Ez viszont nem jelenti azt, hogy elveszhetnek ötletek pusztán azért, mert a résztvevők látómezején kívül esett. A portál szoftverébe integrálva van egy intelligens adatbányász-modul, ami képes a tartalom és az összefüggések alapján kiemelni azokat a témákat, melyek értékesek lehetnek, illetve ezen felül száz hivatásos is követi a hozzászólásokat, akikre így fejenként csak 2-300 hozzászólás feldolgozása marad. Így a népszerű témák mellett a szoftver által kiemeltek és a megbízott emberi segítség által érdekesnek talált anyagok is eljutnak a következő szintre.

[oldal:Elmeszivattyú]

A Jam lezártával a létrehozott tudásbázis ugyan elérhető marad archívumként, de már nem lehet további hozzászólásokat beküldeni. Elkezdődik a tisztítás, zanzásítás, az összefüggő gondolatok összepárosítása és a szelektálás. Körülbelül úgy kell elképzelni, mint a csirkefarmon, ahol méret és szín szerint potyognak a különböző tárolókba a tojások. Itt is nagyrészt automata adatfeldolgozás történik, de az értékesnek vélt vagy nagyon egyedi ötleteket manuálisan veszik kezelésbe, a döntéshozókhoz pedig már csak a színe-java jut el.

Se hős, se polihisztor

Akaratlanul is felötlik a gondolat, hogy ebben az ipari elmeszivattyúban hol marad az egyéniség, a kreatív személy, aki elindította az ötleteket? Az IBM értelmezésében ugyanis nincs egyéni dicséret, hiszen az ötlet egyszerű, de a megvalósításhoz nagyon sokan tesznek hozzá, sokan javítanak rajta, ezért az érdem a közösségé, ahogyan a munka is. Ma már nincsenek hősök, polihisztorok, sőt az sem biztos, hogy megengedhető, hogy a világon egyszerre két helyen dolgozzanak ugyanazon a problémán párhuzamosan.

XX. századi gondolkodással nehéz elfogadni, de a szakértelmek közt óriási a diverzitás, hiába jó valaki valamiben, egyedül képtelen elég jó megoldást adni egy problémára. Magas szintű és sokféle tudásra van szükség, ezt pedig földrajzilag, szakmailag és kulturálisan vegyes összetételű csoportokkal lehet megoldani a legjobban. A kihívás az, hogy egy globális vállalatnál a szakértők a világ különböző pontjain vannak szétszórva, míg a problémák, feladatok többnyire lokálisak. Ahhoz, hogy a szakemberek hatékonyan lendüljenek át egy akadályon, ahhoz dinamikusan változó összetételben, egymást kiegészítve segítve, akár területeken, akár nyelveken átívelve kell egy közös egészet létrehozni.


Virtuális kollaboráció

A globális nagyvállalat speciális helyzeteket teremt, ezért megkérdeztük az eredetileg miskolci, de mára multinacionálissá vált IND Group technológiai igazgatóját, Nyíri Józsefet is, hogy náluk hogyan épül fel az ötletekből egy kész termék. Ugyan a banki front-office rendszereket fejlesztő vállalatnál dolgozók száma már 190-re duzzadt, de az ötletek kezelését Nyíri József szerint továbbra is képesek személyes módon, közvetlenül kezelni, külön rendszerek nélkül. A saját fejlesztőik rugalmasak és elkötelezettek, így bármilyen feladathoz képesek rekordsebességgel alkalmazkodni. A nagy multikkal szemben többek közt ezt tartják a legnagyobb versenyelőnyüknek.

Annak ellenére, hogy 15 országban vannak ügyfeleik, még képesek arra, hogy ismerjék őket és az igényeiket, a fejlesztőket folyamatosan képzik, konferenciákon és fórumokon edzik őket. Így számtalan ötlet merül fel, melyeket természetesen szűrnek ők is. A legjobb mértékadók az ügyfelek, akik később megvásárolják a szolgáltatásokat, így a visszacsatolást egyértelműen tőlük várják. Egyvalami viszont hasonlít az IBM által preferrált vállalati modellhez: az IND is a lehető leglaposabb cégstruktúrára törekszik, ahol a vezetők és a munkatársak között közvetlen kapcsolat és akadálymentes kommunikáció van. Így a nagyoknál bevált minták látszólag jól működnek a kisebb szereplőknél is, azt leszámítva, hogy nekik nem szükséges bonyolult elemző- és nyilvántartó rendszereket tartani, hiszen nem rendelkeznek olyan tömeggel, ami indokolná azt.

Egyedül keresnek társat

A globális vállalatnak meg kell küzdenie a földrajzi távolságokkal is. Egy adott régión belül ez még nem lenne probléma, de amikor tízezer kilométeres nagyságrendekről van szó, akkor egyértelmű, hogy a munka nagyrészt virtuális közösségben zajlik, még akkor is, ha alkalmanként van fizikai kontaktus. Ebben fejlődés két területen érhető utol: egyrészt a webes technológia lehetővé tette, hogy az együttműködés szorosabb, valós idejű és többszintű legyen, másrészt a feladatmegoldás iránya is megváltozott. Eddig felülről érkezett egy felkérés, amit a dolgozó önállóan oldott meg vagy passzolt tovább. Most a munkás észlel egy problémát és egy közös adatbázis segítségével megtalálja a megoldását vagy a megoldáshoz szükséges társakat.

Az IBM esetében például létezik egy személyi adatbázis, ahol szakértelemre, tapasztalatra, nyelvre, földrajzi helyre is lehet szűkíteni a keresést, így a 386 ezer alkalmazott közül bármelyik képes megtalálni azt, akire éppen szüksége van egy feladat megoldásához. Emellett pedig szintén igénybe vehető egy óriási tudásbázis, ahol fellelhető a vállalat minden korábbi projektjéhez, munkájához, kutatásához kapcsolódó anyag. Könnyen lehet, hogy egy ismeretlennek tűnő problémát már korábban a cégen belül megoldott valaki, az ő megoldását elegendő testreszabni és máris számos munkaórát spórolt meg a vállalat.

A redundancia ugyan elkerülhetetlen, de ha egy vállalat a multinacionális önreplikáló amőbamozgás helyett egy valódi globális rendszerré fejlődik, akkor minimalizálható a felesleges munkavégzés. Ehhez persze szükséges a kritikus tömeg elérése, ami kevés cégre jellemző. Egy ötfős vállalkozásnál nagyon egyszerű megkérdezni minden szereplőt, hogy tudja-e a megoldást, de feltételezhető, hogy ennyi emberrel csak szűk területet lehet lefedni és nem feltétlenül a legjobb eredmény jön ki, igaz legalább gyorsan. Egy többszázezer fős vállalatnál viszont biztosak lehetünk benne, hogy a válasz ott rejtőzik valamelyik fejben, csak lehetetlennek tűnik megtalálni -- állítja szembe a két szélsőértéket Intődy Gábor. Ehhez kellenek az adatbányás szoftverek, a közösségi és kollaborációs megoldások, a fejlett kommunikációs platformok és a háttéradatbázisok kulcsszavas és metakeresőkkel.

Felesleges hurkok kiiktatva

Ha Budapest kiírna például egy pályázatot egy automata biciklikölcsönző rendszer megtervezésére, akkor Intődy szerint az IBM képes lenne nagyon rövid idő alatt előrántani egy kész megoldást projektleírással, hiszen csináltak ilyet más városokban. A helyi dolgozó sosem hallott erről ugyan, még a vezetők sem, de Dél-Ázsiában 3 éve megvalósítottak egy ilyet, s a rendelkezésre álló források segítségével pedig könnyen kidolgozható egy lokalizált változat az összes buktató újraélése nélkül. Ráadásul ha szükséges szakemberek bevonása, akkor az is rutinfeladat.


Vegyes csoport

Meglepő, de az IBM tapasztalatai alapján a fejlődés ellenére a kollaboráció elsődleges eszköze továbbra is az e-mail és a chat. Ami változott, hogy amit eddig elküldtünk, most megosztjuk, ami eddig helyben volt, az most az internetes felhőben. Az emberek viszont továbbra sem szeretik a túl bonyolult, felesleges funkciókat, nem hajlandóak bármit használni. Előreláthatólag a mostani kép tisztulni fog és hasonlóan a konzumer web 2.0-s alkalmazásokhoz, a vállalati szinteken is szűkül azon megoldások száma, melyek nem csupán divatosak, hanem valóban hasznosak és hatékonyak.

Kultúrafüggő befogadás

A közösségi funkciók befogadása erősen kultúra- és feladatfüggő is. Európára kevésbé jellemző például az aktív hozzászólás, nehezebben blogolunk, nehezebben folyunk bele diskurzusokba, de többet olvasunk. Így a vállalatoknak is át kell gondolnia, hogy mely alkalmazásokat véglegesíti, illetve milyen ritmusban vezeti be őket. Az IBM gyakorlatában az első lépés az adaptáció, amit a felhasználói visszajelzések értékelése követ. Ha a testreszabást követően az elfogadók száma elér egy kritikus szintet, akkor következhet egy általános bevezetés.

Ez a megközelítés ugyan felülről vezérelt, ellentétben a Jam alulról építkezésével, de úgy tűnik, mindkét módszer megfér a másik mellett. A 90 órásra nyúlt ötletbörze befejeztével a "Nagy Kék" befogadja az összegyűlt adatokat, kezdődik a feldolgozás. Pár hónap múlva mindenki számára elérhetők lesznek azok az eredmények, melyek itt születtek, így a kutató-fejlesztő óriáson kívül mások is meríthetnek ötleteket a több tízezer sziporkázó elméjéből.

a címlapról

Hirdetés

Python everywhere!

2020. február 21. 11:26

Gyere Pythonozni a HWSW rendezvényeire! Megmutatjuk, hogy a Python nem csak a fejlesztők nyelve, hiszen egyszerűsége miatt előszeretettel használják az üzemeltetők és DevOps szakemberek, tesztelők, illetve az adattudósok is, és elfut szinte bárhol, a mikrovezérlőktől egészen a böngészőkig.