Dell: az üzleti modellünk nem vallás
[The Wall Street Journal/HWSW] Michael Dell nemrég nyílt levelet intézett a Dell több mint 80 ezer alkalmazottjához, melyben a vállalat jelentős átalakulását és az új irányt vázolta fel. Az alapító tudatta, hogy a menedzsment akár a Dell tradicionális, a cég védjegyének számító üzleti modelljét is hajlandó újragondolni a növekedés érdekében. A vezér levele a számítógépszállító elmúlt évben tapasztalt nehézségeket reflektálja, melyek eredményeként a cég növekedési problémákkal, csökkenő nyereséggel, és piacrészesedésének zsugorodásával kénytelen szembenézni.
Más szelek fújnak
A olcsó érzelmi fogásoktól sem mentes levél minden bizonnyal leglényegesebb eleme Micheal Dell elnök-vezérigazgató következő mondata: "A Direkt Modell forradalom volt, de nem egy vallás". Ezzel a vezér nem másra utal, minthogy a Dell közvetlen értékesítési modellje, mellyel egy időben világ legnagyobb PC-szállítójává tudott válni, gyökeres változás előtt áll, ami a cég identitásáig lenyúlhat.
A Dell a Toyota által kifejlesztetett termelési rendszert adoptálva és továbbgondolva hiperhatékony ellátási láncot épített ki, kiiktatva a disztribúciós csatornák jelentette költségeket, ezzel árban és szállítási időkben tartósan megverve az olyan hagyományos szereplőket is, mint a HP vagy az azóta a piacot elhagyni kényszerülő IBM. Mindezt tetézte, hogy az elmúlt évtizedben lényegében a Dell volt az egyetlen nagyvállalat, mely tisztességes nyereséget tudott realizálni PC-k forgalmazásából.
Ez az üzleti modell, amely a garázscégből globális óriásvállalatot csinált, jól szolgálta a Dell növekedési és nyereségességi célkitűzéseit. Az elmúlt néhány évben ugyanakkor a Dell egyre több problémával szembesült, köztük az ügyfélszolgáltattal szembeni elégedetlenkedésekkel, ami egyszerűen a hatalmassá duzzadt méretből fakadóan tetté nehezen kezelhetővé a kérdéssel, problémákkal jelentkező ügyfelek tömegét, hiszen kiépített viszonteladói hálózat nélkül minden ügyfél közvetlenül a vállalattal kell hogy tartsa a kapcsolatot.
A másik probléma szintén az üzleti modellben lakozik: korábban a PC-k háromnegyedét-kétharmadát vállalatok vásárolták, ráadásul az otthoniaknál jóval drágább modelleket, így ezen ügyfelek közvetlen megszerzése rendkívül jó üzletnek és helyes stratégiának bizonyult. A piaci dinamika azonban azt mutatja, hogy a növekedés nagyobb részét ma már a fogyasztók generálják. A méretéből fakadóan is növekedési gondokkal küzködő Dell pedig a fogyasztói piacon riválisaihoz képest hagyományosan gyenge jelenléttel bír, amit a kiépített kiskereskedelmi jelenlét hiánya, valamint a nem elégé vonzó fogyasztói termékportfolió magyaráz.
Nem várták meg a mélypontot
A Dell így sokéves tündöklést követően tavaly elvesztette a PC-piac vezető pozícióját a HP-val szemben, miközben szállításai stagnálnak. Általános megfigyelésként kijelenthető, hogy a mai PC-piacon sikeres, erős növekedési ütemet felmutatni képes összes vállalat a disztribúciós csatornákra, a partnerekkel való együttműködésére komoly vagy kizárólagos hangsúlyt helyez, aminek iskolapéldája a tajvani Acer, de az IBM PC-részlegét beszippantó kínai Lenovót sem kell félteni.
Az akut problémák kezelésével Michael Dell és a vállalat igazgatótanácsa nem várta meg a pénzügyi mélyrepülést, és az idei év elején menesztette Kevin Rollins elnök-vezérigazgatót, akitől Dell vette vissza a kormányt. Az alapító-vezér levele alapján racionalizálják a vállalatvezetést, csökkentve a bürokráciát és készek átértékelni az üzleti modellt, aminek egyik eszköze az újonnan megalakult Global Operations részleg lesz. A felemelkedő BRIC-piacok (Brazília, Oroszország, India, Kína) kiaknázása érdekében a cég azok közelébe telepít termelői bázisokat, ahol az igény szerinti végső konfigurációt végzik.
A Global Operations mellett megalakul az adatközpontok igényeit kielégítő Data Center Solutions is. Dell nem szalasztotta el az alkalmat, hogy kritizálja a konkurenciát, akik szolgáltatás címszó alatt szükségtelenül bonyolult és költséges megoldásokat tukmálnak rá az ügyfelekre, melyek megtérülése bizonytalan. Dell a legfőbb alapelvet az egyszerűségben ragadta meg: a cél az, hogy a beszerzéshez ne kelljen Armaniban járó tanácsadók hadát szerződtetni, az IT-rendszerek kezeléséhez pedig ne kelljen pilótavizsga, illetve hogy a legtöbb IT-büdzsét leterhelő üzemeltetés a lehető legkisebb költségekkel járjon.