CX-Ray: szoftveres önismeret szervezeteknek
Felmérések alapján a csapatvezetők a beosztottaiknak csak 22,49 százalékát találják proaktívnak és elkötelezettnek, pedig a valóságban nincs ekkora probléma. A CX-Ray olyan hálózatelemző szoftveren dolgozik, amely megállapítja az elköteleződés vagy a csapathangulat aktuális mutatóit, és azonosítja a kulcsembereket, akiken mindez múlhat.
A szervezeti értékekre sokan csak úgy gondolnak, mint kötelező hangzatos szavakra, a falra vagy a céges bögrére nyomtatott üres kifejezésekre, pedig ha a cég helyén kezeli, akkor ennek is megvan a célja, a szerepe és a tudománya. Megkerestük a mérőeszközökkel és adatelemzéssel foglalkozó CX-Ray-t, hogy a szervezetfejlesztés és a hálózatelemzés aktuális mérési módszereibe, és ennek a lehetséges informatikai támogatásába adjon betekintést.
Sokkal nagyobb problémát okoz ugyanis mint hinnénk, ha egy cégben nincsenek az alapértékek a helyükön vagy nincs mindenki a megfelelő munkakörben, például vezetői pozíciókban olyan szakértők foglalnak helyet, akik nem értenek a vezetéshez - hangzott el az első "Fejlesztőket kilóra? - CX-Ray workshopon" március 9-én. A híres-hírhedt Peter-elvben van igazság, ez mondja ki, hogy "előbb vagy utóbb minden pozíciót olyan alkalmazott tölt be, aki inkompetens a feladatai ellátáshoz". A magyar IT cégeknél a munkatársak 58 százalékban mutatnak szakértői és 42 százalékban vezetői viselkedésmintákat egymás értékelései alapján - úgy mint visszajelzés, mások támogatása vagy rendelkezésre állás. Ez az arány más iparágakhoz hasonló, de a cégek között nagy különbségek mutathatóak ki.
A problémát sokszor az jelenti, hogy a cégvezetők nem látnak rá a mindennapokra, mert például nem mindenki dolgozik az irodában, hanem más telephelyeken vagy az értékesítők külső helyszíneken fordulnak meg, továbbá virtuális csapatok és otthon dolgozó munkatársak is vannak. Nem feltétlenül ennek következtében, de meglepő arány, hogy a csapatvezetők összesen a beosztottjaik 22,49 százalékát találták proaktívnak és elkötelezettnek. Volt olyan cég, ahol egyetlen beosztottat sem tudtak megjelölni a vezetők, és az 50 százalékot csak egyetlen cég lépte át ebben a kérdésben.
A mérőeszközökkel és adatelemzéssel foglalkozó CX-Ray 2014-ben azért jött létre, hogy a szervezetfejlesztést és az ehhez kapcsolódó méréseket szoftveresen támogassa, mivel így nagyon gyorsan kaphatnak visszajelzést a HR-esek és a menedzserek, az alkalmazottak közül egyszerre mindenkitől. Korábban csak az interjúk, a fókuszcsoportok és a 360 fokos értékelések álltak rendelkezésre, de a "klasszikus eszközök" sok időt vesznek el a munkatársaktól és a HR, szervezetfejlesztőktől. Ha sok interjút készítenek, az sok időbe telik, ráadásul sok pénzbe kerül egy nagyvállalatnál száz csoportvezetővel egy-egy órát beszélgetni, ennél kevesebb viszont nem elég a méréshez. Hári Péter, a CX-Ray társalapítója és vezérigazgatója a doktori kutatásában azt vizsgálta, hogy milyen eszközzel lehet a legkevesebb idő alatt a legtöbb információt kinyerni, és úgy találta, hogy ez a szervezeti hálózatelemzés.
Sikerült a szervezeti diagnózishoz egy validált eszközrendszert készíteni a Spar, a MOL és a Gaz de France (GDF) bevonásával, több ezer ember vizsgálatával. Ezt követően az IT cégek mutatták a legnagyobb érdeklődést a rendszer iránt, mivel a lemorzsolódás már nagyon sürgős és égető problémává kezdett válni, így a cég első ügyfelei között szerepelt többek közt a Ustream, az NNG, az IBM, a Liligo, a Dealogic, a ChemAxon, a T-Systems vagy korábban a Gawker. Azóta pedig ugyanez a folyamat indult el Dunántúlon a termelővállalatoknál, például az autóiparban, ahol nehéz új embereket találni és nagy költséget jelent a kiválasztási folyamat.
A cégek jól látják a problémákat
Általában meghatározott tünettel fordulnak a cégek a CX-Ray-hez, és jól felismerik a problémákat. Jellemző például, hogy gond van az együttműködéssel az egységek közt, baj van az információáramlással, nagy a lemorzsolódás, vagy éppen nem biztosak abban, hogy megfelelő embereket léptettek elő. Előfordul az is, hogy a szervezeti változások kezelésében kérnek a vállalatok segítséget, illetve egy új projektmenedzsment módszertanra szeretnének áttérni, például vízesés modellről agilisre, vagy autonóm teamek létrehozását tervezik. "Bár ezek pozitív változásoknak tűnnek a menedzsment szemszögéből, de nagy ellenállásba tudnak ütközni" - mondja a vezérigazgató.
Egyik esetben egy 800 fős vidéki autóalkatrész beszállító gyár kért segítséget az adatelemző cégtől. Kiderült, hogy a felsővezetés teljes mértékben szakértőkből áll, akik a mindennapi munkafolyamatban is jelen akarnak lenni, még a gyártósorba is belenyúlnak. A megoldás ebben az esetben soha nem a lefokozás, hanem el kellett kezdeni képezni a vezetőséget. A problémát tetézte, hogy feladatkörök szintjén sem definiálta korábban a gyártó, hogy milyen feladatok vonatkoznak a szakértőre (aki kiemelkedő a területén, tanít, ellát információval) és a vezetőre (aki motivál, segít fejlődni és növekedni). A két típus elkülönítése elengedhetetlen, ugyanis senki nem válik attól vezetővé, hogy bekerül egy pozícióba, hanem rendelkeznie kell az ehhez szükséges tulajdonságjegyekkel.
Kulcs a középvezető
"Ahhoz, hogy egy változás elinduljon, a középvezető a kulcs" - mondta Hári. A munkaerő megtartásnál is a probléma középvezetői szinten azonosítható, mert nagyon fontos, hogy mennyire jók az emberek kezelésében - tisztában kell lenniük vele, kik a leszakadók, akiket be kell kapcsolni vagy éppen kik a véleményvezérek, a kulcsemberek és az összekötők. Ez a fajta hálózatelemzés (részei az együttműködés, információátadás, a szakértelem és a vezetői viselkedés mérése) pedig nagyon sok további elemmel kombinálható, és így alakul ki a hozzáadott érték.
Össze lehet kötni többek közt a szervezeti elégedettség felméréssel, amely alapján megállapítható, hogy a kulcsemberek (vagyis a legfontosabb dolgozók, akiknek szakértelme nélkülözhetetlen, hírük ismert a munkatársak között) körében ez az érzés hogyan alakul, vagyis milyen szemléletet sugároznak a munkatársaik felé. Fontos lehet a hálózatelemzés a 360 fokos felméréseknél is, mivel ebből látható, hogy ki-kinek a munkájára lát rá, és kit érdemes bevonni az értékelési körbe. Összekapcsolható továbbá a szervezeti értékekkel, mivel a különböző területek véleményvezérei tudják ezeket a leghatékonyabban meghatározni.
Az értékek változását szemléltette Váradi Péter, a Dealogic termékminőségért felelős vezérigazgatója a CX-Ray workshopon elhangzott előadásában. A cég korábban érzékelte, hogy az alapértékeknek nevezett kifejezések kiüresedtek, negatívan befolyásolták a kultúrát és helyette spontán értékek kezdtek megjelenni. A kiválasztott kulcsemberek a fókuszcsoportos, illetve vezetőkkel és seniorokkal végzett interjúk után meghatározták az új alapértékeket, illetve az aspirációs értékeket, amelyek még nincsenek az értékrendben, de részévé szeretnék tenni. Ilyen értékek többek közt a "maradj kíváncsi, gondolkodj nagyban", "döntsd el, birtokold, csináld meg" (mivel mindenki szereti távol maradni a problémás feladatoktól) és ami az ügyfeleket leginkább érdekli "dolgozz átláthatóan" - akkor is, ha valami nem várt negatívum merül fel, az ügyfél szeretne róla tudni.
A fentiek határozzák meg a szervezetpszichológusokból és fejlesztőkből álló CX-Ray fő termékeit, amelyek a szoftveres mérések alapjául szolgálnak: hálózatelemzés, Pulse elégedettségi felmérés, 360 fokos értékelés, vállalati értékek, átfogó elégedettségfelmérés és egyéb céges kérdőívek támogatása, amelyet a HR-nek és a menedzsmentnek szóló döntéshozói-, középvezetői- és egyéni riportok egészítenek ki. Ahogy Hári Péter elmondta "fontos a visszacsatolás, ne csak a HR nézegesse az eredményeket", hanem annak legyenek pozitív következményei is.
Nem tanácsadó cég
Folyamat szintjén a lépések úgy következnek, hogy a CX-Ray elvégzi a szükséges felméréseket, majd a riportokat megkapják a területek felelősei. A HR és a menedzsment eldöntheti, hogy a jelenlegi helyzet alapján a beazonosított problémán hogyan kezd dolgozni, továbbfejlődni, és ebben segítséget kér-e, például csapatépítőt tart a fejlesztőknek, tréningeket szervez a közép- vagy felsővezetőknek vagy coachingot igényel. Fontos, hogy a CX-Ray nem tanácsadócég, így ebben a fázisban nem segít közvetlenül, csak esetleg partnerek ajánlásával. A feladatot a visszamérésnél kapja vissza a cég, mikor a beavatkozás megtérülését elemzi.
Főleg szervezetpszichológusok dolgoznak a CX-Ray-nél, akik például a Pythonhoz és az SQL-hez értenek. A hálózatos adatok feldolgozása, a statisztika és az adatelemzés tartozik a legfőbb elvárások közé. Az adatelemzők mellett a többi munkatárs a webes és szoftveres környezet létrehozásával, illetve az üzletfejlesztéssel foglalkozik.
Elhibázható a mérés
Láthattunk néhány példát arra is Vargyas Miklós, a ChemAxon agilis coach-ának előadásában a CX-Ray workshopján, hogy a kémiai informatikai szoftvereket fejlesztő vállalat milyen csapatmérési eszközöket próbált alkalmazni a múltban. Mint elmondta, a szokásos burn-down chart (leírja, hogy a csapat a maga számára kitűzött munkából mennyit tud elvégezni) és a velocity chart (sprintről-sprintre összehasonlítja mennyi feladatot végzett a csapat) nem mutatja a valós elégedettséget vagy teljesítményt, mivel a csapattagok inkább a tesztnek akarnak megfelelni. "Mindenki szeret átverni egy mérőeszközt, ha már tudja hogyan működik" - tette hozzá a CX-Ray adatelemzője. Ehelyett próbálták 1-5-ig skálán pontozni az elégedettséget a csapat munkájával vagy a fejlesztő saját aznapi munkájával. Ebből kiderült többek közt, hogy a csapattagok akkor boldogok, ha együtt dolgozhatnak, így tudatosan növelték a páros munka arányát.
Információáramlás szociogram középvezetőknek - minél nagyobb a pötty, annál hatékonyabban kommunikál a csapattag
Égbe révedő informatikusok: az Időkép-sztori Mi fán terem az előrejelzés, hogy milyen infrastruktúra dolgozik az Időkép alatt, mi várható a deep learning modellek térnyerésével?
Legrosszabbnak viszont az bizonyult, mikor kiemeltek különböző kompetenciákat, amelyek mentén mindenkinek pontoznia kellett a másikat. Nagyon rosszul esett a végeredmény annak, aki a legtöbb kompetenciájára nullás eredményt kapott a társaitól. Ahogy a CX-Ray alapítója elmondta kérdésünkre, ennek a méréstípusnak is van jogosultsága, de az értékelendő munkatársak kompetenciáit kell sorrendbe tenni erősségek és gyengeségek szerint (mindenkinek van mindkettő), majd a pontszámok helyett mindenkinek az erősségét elmondani, és azt még tovább erősíteni. Fontos, hogy olyan kompetenciákat kell mérni, amin egyszerűbb változtatni, például ahelyett, hogy "mennyire jó architekt" inkább azt, hogy "mennyire jó az információmegosztásban".
A CX-Ray célja, hogy a mérések mostani formája mellett a folyamatosságot is tudja biztosítani, a későbbiekben pedig előrejelzést is nyújtson például a lemorzsolódás várható mértékéről. Ezek lennének azok a tulajdonságok, amellyel a mérőeszközös fejlesztéssel és adatelemzéssel foglalkozó cég igazi versenyelőnyhöz tudna jutni a hagyományos szervezetfejlesztő- és más hálózatelemző cégekhez képest.